在蘋果崛起之前，索尼公司在很多人眼里，一度是科技和時(shí)尚結(jié)合的象征，它制造出了世界上第一臺(tái)晶體管收音機(jī)、特麗瓏( Trinitron)顯像管技術(shù)、Walkman、VAIO筆記本電腦、PlayStation游戲機(jī)……無數(shù)劃時(shí)代電子消費(fèi)產(chǎn)品，都是在這家日本公司里誕生的。連喬布斯這樣眼里看不見太多優(yōu)秀例子的自戀者和挑剔者，都是索尼公開的粉絲。

　　但在過去十年里，盡管選中了霍華德·斯金格這樣的外國人執(zhí)掌索尼，“全球化”的索尼也一直面臨業(yè)績下滑和錯(cuò)誤不斷。索尼的窘境究竟是怎樣造成的，它遇到的是管理問題，還是文化問題?

　　時(shí)過境遷，風(fēng)光無限的索尼現(xiàn)在儼然成了“倒霉蛋”。2014年以來，有關(guān)它的全部消息，似乎不是“虧損”，就是“還債”。

　　2014年4月16日，索尼的全資子公司“索尼電腦娛樂公司”所持有的Square Enix控股公司之952萬股股份轉(zhuǎn)讓給SMBC日興證券，獲得48億日幣(約合3億元人民幣)的轉(zhuǎn)讓收益。就在之前的3月份，索尼以70億日元的價(jià)格將索尼創(chuàng)業(yè)之地——御殿山技術(shù)中心5號館土地及大樓設(shè)施出售給日本住友不動(dòng)產(chǎn)株式會(huì)社。它位于日本御殿山地區(qū)舊總部大樓NS大廈以及4號館也將以約161億日元的價(jià)格出手——這是在為2013財(cái)年即將虧損的10億美元彌補(bǔ)虧空。

　　喬布斯心目中的神一樣的公司

　　索尼這是怎么了?要知道，索尼可是喬布斯膜拜過的公司：從20世紀(jì)80年代起，后者一直是索尼的死忠粉。喬布斯連對蘋果生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)也受到了索尼的影響。直到iPod終結(jié)了索尼在試聽音樂方面的壟斷地位之前，喬布斯一直毫不掩飾地在很多場合說：“我們愛索尼，我們渴望成為索尼一樣優(yōu)秀的公司。”

　　可是到了2012年，索尼155.7億美元的市值，僅相當(dāng)于蘋果的3.8%、三星電子的6.8%。

　　關(guān)于索尼的問題，早在1995年，出井伸之接替大賀典雄出任總裁時(shí)，外界和內(nèi)部人員便有所預(yù)感：索尼的品牌價(jià)值，是其為家庭消費(fèi)者提供電子創(chuàng)新產(chǎn)品的結(jié)晶，創(chuàng)建50年以來，公司中的個(gè)人關(guān)系和深厚情感是這種創(chuàng)新的源泉——出井伸之擔(dān)任總裁，便讓索尼出現(xiàn)了50年以來歷史性的間斷和變化。要知道，索尼的創(chuàng)始人井深大、“經(jīng)營之圣”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養(yǎng)的接班人大賀典雄如同家人——這種關(guān)系讓他們在彼此和公司的低潮、危機(jī)時(shí)刻堅(jiān)定地互相扶持，最終取得勝利。但出井伸之打斷了這一傳統(tǒng)，他和大賀之前并未建立起這種家人般的關(guān)系，他的任職更易受業(yè)績和董事會(huì)的影響。

　　索尼過去的創(chuàng)新是眾人，包括創(chuàng)始人、索尼工程師和其他所有人，全身心投入的成果——盡管擁有日本最透明最西化的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，但索尼的內(nèi)核也一直是一家典型的日本家族型企業(yè)。一直以來，個(gè)人關(guān)系都是這類公司創(chuàng)造激情的源泉。索尼公司如果一旦告別其崇尚情感因素的歷史，此后，用什么替代個(gè)人關(guān)系所帶來的企業(yè)文化激勵(lì)呢?

　　出井就任時(shí)，關(guān)于這一點(diǎn)便引發(fā)了很多疑問。

　　出井伸之被任命為總裁后曾極力主張“再造索尼”，但英雄氣短，因?yàn)闃I(yè)績下滑，索尼董事會(huì)在2005年通過由霍華德·斯金格接替出井擔(dān)任索尼新任CEO的決定——這一歷史的“斷裂”，刷新了出井本人的紀(jì)錄，斯金格的任命甚至打破了日本公司選擇日本管理者的慣例。

　　索尼是怎樣從一個(gè)日本公司一步步變化至此的呢?

　　① 出井之前曾經(jīng)談到過索尼的未來發(fā)展，“我們總在談?wù)撘粋€(gè)全球化的索尼，但我們其實(shí)是一個(gè)總部設(shè)在日本，在美國擁有一個(gè)大型機(jī)構(gòu)的公司。美國與日本的治理方式有著根本的不同，我們告訴自己就在這里按照我們的方式經(jīng)營，但外面的世界與這里的差異太大了。”在這種思維方式的指導(dǎo)下，斯金格管轄的美國公司最終成了一個(gè)完全獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體。

　　② 由于索尼的美國公司在2005年靠電影一項(xiàng)就占集團(tuán)總利潤的13%，斯金格控制下的電影、音樂和游戲三項(xiàng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)總收入僅占25%，卻是除金融業(yè)務(wù)以外主要利潤的貢獻(xiàn)者。索尼美國的業(yè)務(wù)形勢要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于日本總部，成了其增長引擎，以業(yè)績和市場來考量，加上全球化的趨勢，斯金格隨之被推至此高位。

　　解讀1：美國模式和日本模式的較量

　　但是否由歐美管理者執(zhí)掌，索尼就能成為一家國際化的公司?事實(shí)上，索尼的改變不是個(gè)案，而是整個(gè)日本電子公司模式和美國公司模式的較量，這個(gè)較量的關(guān)鍵點(diǎn)在于“新經(jīng)濟(jì)”。

　　日本模式：

　　從20世紀(jì)70年代開始，日本電子公司由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂地?cái)U(kuò)張和投資，它們的業(yè)務(wù)變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術(shù)的各個(gè)角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設(shè)備、廠房和流水線，以求得更高的效率——因此日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強(qiáng)調(diào)讓這些公司有長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，為員工提供終身雇傭，并且允許許多長期不盈利的投資。

　　美國模式：

　　而美國企業(yè)從20世紀(jì)80年代起興起做法，則是發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，通過信息化喚醒傳統(tǒng)制造業(yè)，縮短戰(zhàn)線和更加專注于某個(gè)單個(gè)領(lǐng)域。由于美國的勞資關(guān)系相對靈活簡單，他們在不斷剝離和轉(zhuǎn)移他們認(rèn)為不適合經(jīng)營或者高成本的業(yè)務(wù)。

　　姑且不論美國模式和日本模式孰優(yōu)孰劣，在索尼的發(fā)展道路上，美國模式和日本模式的對抗始終沖突不斷。

　　2006年，前索尼常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表文章，認(rèn)為KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時(shí)代的“激情集團(tuán)”，認(rèn)為管理人員要能點(diǎn)燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。他責(zé)備索尼當(dāng)時(shí)內(nèi)部實(shí)行的績效主義。認(rèn)為績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作。”認(rèn)為如果總說“你努力干我就給你加工資”，索尼職工就會(huì)象沒有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。

　　在傳統(tǒng)的日本管理模式中，天外伺郎這種說法十分常見，他把井深大等人的經(jīng)營稱為“長老型經(jīng)營”。所謂“長老”是指德高望重的人。長老為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作——這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實(shí)行之處在于類似宗教體驗(yàn)。在個(gè)人主義越來越盛行的當(dāng)代，如果沒有極具感召力和確實(shí)超凡入圣的領(lǐng)導(dǎo)者，這一管理模式恐怕難以傳承和復(fù)制——到目前為止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意義上的繼承人。

　　索尼所遇到的問題，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人不再有激情的問題。領(lǐng)導(dǎo)人給大家洗腦后號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進(jìn)，怎樣創(chuàng)新?當(dāng)今創(chuàng)新的游戲規(guī)則有無改變?

　　解讀2：游戲規(guī)改變后的創(chuàng)造性從哪里來

　　對此，波士頓咨詢公司董事會(huì)主席卡爾·W.斯特恩在他的《在創(chuàng)造性破壞中領(lǐng)跑》一文中回答說，“我們一度認(rèn)為，如果能夠長期在市場中占據(jù)主導(dǎo)份額，就可以獲得成功。然而在今天的市場上，這不再是金科玉律。隨著市場變化的節(jié)奏越來越快，按照長期優(yōu)勢規(guī)則出牌的人將在競爭中失利。我們必須不斷革新業(yè)務(wù)內(nèi)容和運(yùn)作方式。”

　　他所說的這一點(diǎn)，被喬布斯的蘋果證明了。索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好索尼的視聽娛樂帝國藍(lán)圖后，其繼任者一直在通過并購唱片公司和創(chuàng)造更好的試聽設(shè)備追尋盛田的夢想。比如后來收購貝斯塔曼公司唱片部分和美國電影公司米高梅，說明索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽生態(tài)鏈的進(jìn)化。當(dāng)2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)時(shí)，索尼也沒有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。

　　但完整的生態(tài)鏈條和業(yè)內(nèi)主導(dǎo)地位并沒能保護(hù)索尼——進(jìn)入創(chuàng)造性革新的時(shí)代，喬布斯的玩法并非費(fèi)力收購唱片巨頭，而是向包括索尼在內(nèi)的唱片巨頭示好，希望他們能與他的iTunes音樂商店合作，并為他們提供有效措施保護(hù)版權(quán)。對此，索尼沮喪地承認(rèn)：“這是我們的錯(cuò)”，他們在幾年前就和IBM合作想打造一個(gè)類似的網(wǎng)上數(shù)字音樂商店，“但我們試圖設(shè)計(jì)出完美無缺的合法下載方式，因此裹足不前”。

　　Managershare+觀點(diǎn)：日本式的追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到了沖擊。事實(shí)上，多數(shù)日本企業(yè)的管理能力并未下降，他們對制造過程的流程控制和質(zhì)量管理能力依然卓越，但是，隨著環(huán)境的變遷，游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，精益生產(chǎn)、“TQC”、“5S”等等日本企業(yè)賴以成功的管理手段，現(xiàn)在已經(jīng)不再是企業(yè)經(jīng)營的主導(dǎo)因素。而美國模式抓住的正是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新型經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，不斷創(chuàng)新，通過靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，才成為行業(yè)規(guī)則的制定者。

　　《華爾街日報(bào)》為此曾批評索尼：“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難。”

　　對這一點(diǎn)，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會(huì)，在他擔(dān)綱索尼的過去幾年中，索尼業(yè)務(wù)一直處于下滑之中。

　　斯金格本人已經(jīng)意識(shí)到，“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當(dāng)年起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代已結(jié)束。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，產(chǎn)品生態(tài)鏈條的搭建越來越重要，市場的競爭不再是單一設(shè)備，單一國家和區(qū)域的競爭，所有的產(chǎn)品都在整合，并覆蓋全球。索尼的多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源。”

　　龐大的公司規(guī)模，過于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu)，讓斯金格在離任前已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，使索尼做出改變并非易事。索尼的新任總裁，計(jì)算機(jī)娛樂部門的掌門人平井一夫能否面對日元走高、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑及液晶面板采購價(jià)格上漲的壓力，能否讓液晶電視業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)有起色，將是一大難題。