“高品質維修。”這是zealer2.0發布會現場最性感的五個字，超過了無數個尾音上揚的“OK?”和被消音的“BBB!”

　　從2010年3月第一個iMac開箱視頻以來，王自如像個頑主一般的存在，體驗產品，褒貶酷評。4年，超300個視頻，平均點擊過百萬。他用快狠準的語言風格和跟產品死磕的執念，幾乎成為了硬件評測第一品牌。

　　魅族李楠曾在知乎留言：如果zealer不能賺錢，那么中國的讀者就不配讀更好的評測。

　　2013年6月，王自如對盈利問題的回應是：測評本來就不是用來賺錢的，繞開終端廠商的廣告，為的就是保持中立性的“活下去”，而非用來產生現金流。事實上，用內容去變現就是機構變相賣身，我們很早便看到這一點，所以在商業模式的探索從來沒有往這個方面浪費時間。

　　如何賺錢?1年之后的北京競園，答案揭曉：手機維修。

　　先來看看這個市場的盤子如何。IDC發布的《中國手機市場季度跟蹤報告(2013年第三季度)》里說，預計2014年中國智能手機出貨量將達4.2億臺。國產手機的平均返修率在10%左右，國際品牌在3-5%，取中間值按7%計算，至少有3000萬臺需要維修。每臺維修單價按基礎的100元來算，就是30億的市場。

　　算上水貨市場，幾乎全是由第三方來承擔維修，價格會在100-1000元之間浮動，甚至更高。30億的數字至少要翻倍計算，上百億是保守的。

　　據艾瑞的報告，2013年國內智能手機保有量已經達5.8億臺，如果再算上這里面超過保修期需要自費的部分，盤子的空間可以自行想象。百億美金你覺得有沒有可能?

　　既然這是個金礦，現狀怎么樣?現有的維修售后模式不外乎3種：廠商維修點、第三方維修店、維修小攤。廠商維修點運營成本高，所以會出現更換一個屏幕800元，廠商根本還不賺錢的怪事。零件不貴，但是燈油火燭的攤下來，售后就成了包袱。第三方維修店和維修小攤的價格有競爭力，但服務體驗與質量保證卻讓人顧慮，非官方開蓋后還會失去質保也是很多用戶不愿去第三方維修的原因。

　　維修頑疾總結起來就是：價格高，體驗差，質量問題。用戶詬病維修，是因為沒有好的維修服務模式，王自如把這看做zealer的機會。

　　怎么做?用戶在線上提交手機存在的問題，工程師進行維修預判和費用預估，維修意向達成后用戶把手機郵寄過來。維修全程進行攝像記錄，杜絕更換零部件這樣的行業陋習。用戶收到手機后，滿意再支付，且獲得zealer一年的質保。服務7月上線。

　　zealer只進行核心主流零部件的小規模庫存，其他零部件采購在用戶快遞出手機后的路程周期中進行，無庫存壓力，輕倉儲運轉。坐守華強北這個零配件中心，價格優勢也很好。

　　模式看上去很美，廠商為什么不自己做?一是傳統廠商沒有電商基因;二來他們的消費群體構成復雜，用戶對于互聯網維修的認知成本高。你不把錢花在開店上，也會把錢花在宣傳上;三是做到頭你也只能做自己一家的生意，沒有整合運營的優勢。

　　每家每年都投入上千萬在售后這個經營包袱上，吃力不討好，如果有第三方能接過這個攤子，是好事。

　　從這個邏輯上說，zealer切入手機維修，是呼之欲出。王自如良好的業界口碑與上游資源，除了已經曝光的雷軍和陳明永各200萬投資，另外兩家手機廠商以獨立基金的注資也將在兩個月內close。4家國內主流廠商欣然入局，有看頭。

　　不少人質疑：拿了廠家的錢如何保持獨立性?王自如的投資人霸王條款有4項：

　　1)戰略投資人沒有董事會席位，放棄投票權;2)戰略投資人不派高管，不參與公司運營;3)Zealer隨時有權回購戰略投資人的股份;4)戰略投資人最終總持股不超過30%。

　　接受這些強勢條款的，都是他覺得開放、包容、有行業格局的投資人。這個格局就是他想做的“生態鏈”。

　　“我們做售后，成為產業鏈里面最靠近最靠近消費者、鏈接B跟C的最關鍵一環。很多人看不懂，認為你不能跟廠家走得近。但我就是要讓多家廠商一起進，行業結盟了，最終誰的好處最大?用戶。我們從一開始的基因，就是獨立、公正，并想用這個價值觀去改變行業，這不是嘴皮上說說而已。產業整合，服務上去，價格下來，用一套良性的規則來玩。”

　　理想狀態就是，你以為是把手機送到了小米官方維修，其實到的是zealer工程師的手上。也許那時用戶的感知是“不明覺厲”——不知道為什么，但維修體驗變好了。

　　除了整合上游資源，zealer同時也直接面向用戶開放維修業務。品牌各個渠道已有粉絲200萬左右，群體主要是學生、白領、數碼愛好者、技術人員。他們是生活中的數碼達人，意見領袖，絕佳的種子用戶。

　　他們稱王自如為老大，用秒光1800張發布會的門票來表達他們對老大的狂熱支持?，F場山呼海嘯的號召力，走在深圳街頭隨時有可能被要簽名合影手機咨詢。王自如的個人品牌力量毋庸置疑。

　　逼格何來?不急，還有兩個好東西。

　　評測產品的升級版：zealer2.0，以前是看視頻(感受性，不可查詢)，現在是用APP(數據化，可查詢)。將評測工具化，量化，5大模塊，近1000個評分點。產品數據沉淀下來，既方便用戶直觀比對不同機型的參數，還有一個終極目標是想做定制化的推薦——也就是很時髦的精準大數據。

　　比如：我28歲，女性，護士，啪，一個針對我的推薦機型就出來了。再比如：輸入“我給老媽買手機，老媽50歲，耳背”，你不知道什么適合不要緊，我來告訴你。

　　這個產品的初衷王自如說是“還原評測的本質，降低用戶的決策成本”。眾里尋他千百機，高效地幫你做出最想要的選擇。他對這款產品的商業價值興趣很低，而是想保持zealer的行業屬性和客觀價值。

　　而社區則是評測的另一個延伸產品。當評測視頻做到某個階段，內容的承載量過大，于是就把知識性的東西剝離出來，在社區呈現和沉淀，而在視頻中只保留指導消費的那一部分，視頻時長也從40多分鐘瘦身到10多分鐘。

　　社區的玩法是邀請制專家團與用戶互動問答，專業性的內容會進行人工提取采編，沉淀下來，形成一個專業的科技知識庫。比維基百科和知乎會更偏專業，類似消費電子領域的科學松鼠會。屬性上也是公益的，仍然是那句屌屌的“不考慮經濟價值，而是生態鏈上的價值”。

　　這個“生態鏈”包括評測app的用戶屬性和科技社區的知識屬性，app里的內容直接超鏈到社區，社區提到的產品直接點擊就能進入app里看明細，串聯起來，為用戶服務，改善大家對技術的認知，是王自如內心的社會價值情結。

　　他辭職創業時，評測是一個沒什么人在乎的事兒，因為評測本身離錢遠。兩年當中，他小步跑起來的商業模式也就是硬廣+咨詢+周邊T恤，很多人以為想象空間至此。

　　單點切入視頻評測，從這個產品延展出了大數據、社群平臺和維修服務，帶動矩陣，立志生態。愿景很好，拭目以待。

　　“點擊量、訂閱數、轉發數、活躍度、忠誠度、甚至是所謂的商業模式，從來都不是我們追逐的目標，一個都不是。但我們絲毫對自己的盈利模式不擔心，zealer如果能夠有幸活下去，完成我們早期的積累與鋪墊，或許會是一個大器晚成的公司，但不會在早期就讓資本或者消費者看到明顯的業績爆發。我們還很年輕，會很耐心的努力朝這個方向走下去。”

　　有小道消息稱，雷軍曾說不管王自如做什么項目，都會投，投到成功為止。兩年時間這小子已經從數碼玩家變成了產業玩家。就像程苓峰在唱吧并購線下KTV那篇文章中說的那樣：依靠重組傳統產業的薄弱環節、重建規則、刷新玩法的是誰?

　　這世道，誰知道呢。