在供給鏈經管中，物流公司的感化在于以最低的總本錢移動庫存，在規定的時候內將其送往指定地址，并實現庫存的定位。只有在恰當的時候將產品送到恰當的地址，完成所有權的讓渡或實現增值過程后，庫存才具有了真正的價值。若是一家企業長久無法滿足客戶對交貨時候和地址的請求，那么它終極將會落空所有客戶。若是供給鏈借助天津物流來實現最大的計謀收益，那么就必須將供給鏈中的各類活動高度集成起來。這是因為供給鏈任何一個運作環節中的決意都將影響其他環節中的本錢。然則，各運作環節之間的高度相干性卻為實驗一體化物流經管帶來了極大的艱苦。5個運作細節之間的彼此關系:（1）訂單處理懲罰;（2）庫存經管;（3）運輸經管;（4）倉儲、物料處理懲罰及包裝，（5）舉措措施收集。下面，我們將具體地介紹這些環節是如何有機地連絡在一路，從而具備了發明物妙鷹的才能。
項目規劃須要推敲的第二個題目是設計束縛。在情境解析的根蒂根基上，高層經管者應當對容許的體系修訂局限做出束縛。這些束縛的種類取決于各個企業的具體景象。然則，束縛可以影響總體的規劃過程，下面有兩個例子可以申明這種影響。
倉儲收集體系設計中一個常見的束縛是現有的臨盆舉措措施和產品組合分類。為了簡化解析，在從頭設計物流體系時，經管者們凡是會對峙現有的臨盆舉措措施和產品組合。因為這些現有的臨盆舉措措施的財務投資很大，并且企業具有適應變更的才能，是以這些束縛是公道的。
須要推敲束縛的第二個例子是彼此分別的項目組的客戶辦事活動。在傳統企業中，利潤義務是分離的，經管者可能會遴選物流體系中的一些項目組.而忽視其他項目組。是以，只有一些項目組被遴選出來作為實驗變更的候選項目組，其他項目組則不被推敲。
所有的設計束縛都將限制解析的局限。然則，正如一位經理所說:“為什么要研究那些我們底子役有規劃去做的工作呢？”所以，除非有斗勁大的機會可以很大程度地改變物流計謀或者運作，經管者才可能接管建議，不然這些限制最多只能被算作一個研究束縛。
束縛描述的日的是使全部規劃有一個很好的匹面.并且從整體角度來看全部規劃。若是應用定量解析技巧，那么可以稍后再推敲毛要的束縛。與前面評論辯論的情境解析不合的是，束縛描述對現有的物流體系中應當保存的組織要素，建筑、體系、流程或者辦法進行具體的申明。
